سازماندهی دوباره، حول اینترنت اشیا

من از فشاری که اینترنت، از حداقل سال ۲۰۰۰، بر مدل‌های کسب‌و‌کار شرکت‌های بزرگ وارد کرده است آگاهی داشته‌ام. آن سال من در جلسه سالانه مجمع جهانی اقتصاد در داووس حضور داشتم. یکی از موضوعات اصلی بحث، اقتصاد جدیدی بود که اینترنت آن را خلق کرده بود. مانند بسیاری دیگر در آن زمان، احساس کردم کهجامعه صنعتی در حال نزدیک شدن به یک نقطه عطف بود؛ یعنی حرکت به سمت یک اقتصاد مبتنی بر اینترنت. در واقع آنها تنها با تغییر تفکرشان می‌توانستند رهبران کسب‌و‌کار را جلب کنند.

امروز، البته جهان این نقطه عطف را گذرانده است. دیگر، شرکت‌های موفق از طریق برندهای خود رقابت نمی‌کنند. در عوض، آنها از طریق پلت‌فرم‌ها- یا به عبارت دیگر، از طریق پیوندهای بین بنگاه‌های مستقل- رقابت می‌کنند که از طریق تکنولوژی‌های تعامل‌پذیر و تلاش‌های خلاقانه آنها تنظیم شده‌اند. اما اکنون اقتصاد دیگری با تلاش‌های گسترده و مشابه در حال ظهور است. این اقتصاد حول اینترنت اشیا (IoT) می‌چرخد که از شبکه‌های انسانی و فعالیت تکنولوژیک تشکیل شده که از سنسورها، علم روباتیک و هوش مصنوعی بهره می‌برد. زمانی که اینترنت اشیا کاملا برای کار آماده است، بنگاه‌های موفق از طریق اکوسیستم‌ها رقابت خواهند کرد.

مدل Rendanheyi: یک استراتژی اینترنت

در شرکت هایر، برای بیش از یک دهه، ما در حال تغییر عامدانه شرکت‌مان بوده‌ایم، بنابراین می‌توانیم پیشگام این تغییرات جهانی باشیم. در سال ۲۰۰۵، ما با اقتصاد اینترنت در ذهن‌مان، شروع به ایجاد نوآوری در مدل کسب‌و‌کارمان کردیم. ما این مدل جدید را rendanheyi نامیدیم. Ren اشاره به کارمندان دارد، dan به معنای ارزش کاربر است و heyi اتحاد و آگاهی از کل سیستم را نشان می‌دهد. واژه rendanheyi پیشنهاد می‌کند که کارمندان می‌توانند طی فرآیند ایجاد ارزش برای کاربران، به ارزش خود پی ببرند. این مدل جدید در نظر داشت تا هم‌آفرینی (co-creation) و راه‌حل‌های برد-برد را برای کارمندان و مشتریان پرورش دهد.

مدل Rendanheyi سه مشخصه اصلی دارد:

۱. بنگاه اقتصادی از یک سیستم بسته به یک سیستم باز تغییر کرده است. سیستم باز شبکه‌ای از بنگاه‌های خرد مستقل با ارتباطات آزاد بین آنها و ارتباطات خلاقانه متقابل با شرکت‌کنندگان خارجی است.

۲. کارمندان از اجراکنندگان اهدافی که از بالا تعریف می‌شود به شرکت‌کنندگان خودانگیخته تغییر کرده‌اند؛ در بسیاری از موارد رهبران سازمانی یا اعضای تیم‌شان را انتخاب می‌کنند یا به رای می‌گذارند.

۳. خریداران محصولات ما از مشتریان به کاربران مادام‌العمر محصولات و خدماتی تبدیل شده‌اند که کالا و خدمات  برای حل مشکلات و افزایش رضایت آنها طراحی شده است.

در واقع، اجرای مدل Rendanheyi به معنای از بین بردن دیوارها و موانع در بنگاه ما و تغییر ساختارمان به مجموعه‌ای از فعالیت‌های اقتصادی کارآفرینانه بود. اکنون پلت‌فرم هایر بیش از ۲۰۰۰ بنگاه خرد را در مناطق مختلف در سراسر جهان به یکدیگر وصل می‌کند. مدیر هر شرکت کوچک دارای اختیاراتی از قبیل تصمیم‌گیری، استخدام نیرو و کنترل تقسیم‌بندی است که این اختیارات معمولا متعلق به مدیر ارشد اجرایی یک شرکت است و نه مدیر یک واحد کوچک. آنها همچنین می‌توانند با سرمایه خطرپذیر خارجی و هدایت سرمایه‌گذاری‌های بعدی،سرمایه شرکت را مدیریت کنند. در واقع، آنها در حوزه تجارت خود با هم شریک هستند. فرصت‌های جدید تنها به این وسیله می‌توانند به سرعت حفظ شوند. شرکت‌های در ابعاد «هایر» تنها با پیشرفت کسب‌و‌کارهای کوچک می‌توانند انرژی و شور یک پیشگام صنعت را حفظ کنند. بنگاه‌های خرد‌ بخشی از سازمان‌های جهانی هایر هستند که عملکرد مشترک برای تحقیق و توسعه، تولید و فروش را حفظ می‌کنند. هر شعبه از شرکت هایر، در بازارهای محلی مستقر است. به‌جای تلاش برای رقابت با محصولات همگن، ما برای احترام به تفاوت‌های بین مشتریان در بازارهای متفاوت، کسب‌و‌کارهای خود را طراحی می‌کنیم. ما تلاش می‌کنیم تا با هر فرهنگ محلی تطبیق یابیم و این در حالی است که یک نگرش جهانی را حفظ می‌کنیم. نتیجه کلی آن چیزی است که به آن «فرهنگ سالاد» می‌گوییم: این سالاد پر از سبزیجات مختلف است که هرکدام شبیه یک فرهنگ ملی یا منطقه‌ای متفاوت است اما مدل Rendanheyi مانند چاشنی سالاد همه آنها را با هم مخلوط می‌کند.

ما این مدل کسب‌و‌کار را نه‌تنها در کشور مبدا خود، چین، بلکه هر جایی از جهان که در حال انجام کسب‌و‌کار هستیم گسترش داده‌ایم. به عنوان مثال، در سال ۲۰۱۶ هایر مالک بخش لوازم خانگی شرکت جنرال الکتریک (GEA) شد. در ابتدا مدل Rendanheyi در GEA درک نشد و تغییر بوروکراسی و طرزفکر مدیریت خطی دشوار بود اما ما استقامت به خرج دادیم. GEA در ابتدا تلاش کرد تا مدل Rendanheyi را در بخش آب‌ گرم‌کن امتحان کند و دریافت که این مدل به علایق کارمندان بی‌توجه نیست؛ چیزی که برخی از آن ترس داشتند. در عوض، GEA اشتیاق و خلاقیت کارمندان را تحریک کرد. هر کارمندی می‌توانست با بازار روبه‌رو شود و سریع‌تر به نیازهای کاربران پاسخ دهد. GEA از آن زمان به هفت بنگاه خرد تقسیم شده که هفت گروه لوازم خانگی را ارائه می‌دهند: تجهیزات فر خوراک‌پزی، یخچال، ماشین‌ لباسشویی، ظرفشویی، آب‌گرم‌کن، کولرهای گازی پکیجی و پروژه‌ FirstBuild. (یک پلت‌فرم همکاری و همسازی است که ایده‌های مطرح شده در آن بر حل مشکلات و تولید لوازم خانگی تمرکز دارند و طراحان، مهندسان و متفکران در این پلت‌فرم با یکدیگر ارتباط برقرار می‌کنند تا ایده‌هایشان را با دیگر اعضا به اشتراک گذاشته و با هم در مورد آن گفت‌وگو کنند.) در سال ۲۰۱۷، GEA شروع به انتخاب رهبران سازمانی بنگاه‌های خرد خود، از طریق انتخابات آزاد کرد و یک شورای مدیریت شامل سه مدیر اجرایی تشکیل داد که توسط همکاران‌شان انتخاب شده بودند.

وقتی این دگرگونی آغاز شد، رقابت‌پذیری کلی بازار GEA به‌طور قابل‌توجهی افزایش پیدا کرد. طی ۱۰ سال پیش از اینکه این شرکت به هایر بپیوندد، درآمد آن ۱۱ درصد کاهش یافته بود؛ اما در سال ۲۰۱۷، به ۶ درصد افزایش یافت. در مورد سود نیز، در چند سال گذشته، نرخ رشد متوسط بین ۴ و ۵ درصد بوده است؛ اما در سال ۲۰۱۷، این سود به بیش از ۲۰ درصد افزایش یافت و برای اولین بار شاهد نرخ رشد دورقمی بود.شرکت‌های دیگر، از جمله بسیاری از شرکت‌های محصولات مصرفی، به این شکل موفق نبودند. شکست آنها از کیفیت ضعیف محصول‌شان ناشی نمی‌شود. برعکس، آنها چنان گرفتار محصولات شدند که از افزایش اهمیت تجربه شخصی‌سازی‌شده کاربر غفلت ورزیدند. علاوه‌بر این، بسیاری از بنگاه‌های اقتصادی اروپایی و آمریکایی که در عصر صنعتی بسیار موفق بوده‌اند از نیاز به تغییر آگاه بودند، اما دست برداشتن از فعالیت‌های قدیمی برای آنها بسیار دشوار بود.

از اینترنت تا اینترنت اشیا

درحالی‌که بسیاری از شرکت‌ها هنوز در حال دسترسی به اقتصاد اینترنت هستند، هایر در حال آماده‌سازی برای نوعی دیگر از اقتصاد است: اقتصاد IoT. واژه اینترنت اشیا توسط کوین اشتون (Kevin Ashton) ابداع شد. در نوامبر ۲۰۱۷، اشتون با ما در دفاتر هایر ملاقات و یک روز را صرف کمک به ما برای بررسی استراتژی‌مان کرد. او دریافت که اکثر کسب‌و‌کارهای دیگر تحقیقات و سرمایه‌گذاری خود را روی توسعه سنسورهای محصولات متمرکز کرده‌اند که شامل قطعاتی است که روی هر دستگاه یا محصولی که شرکت می‌فروشد، نصب می‌شود. در مقابل، هایر روی توسعه سنسورهای کاربران تمرکز کرده است که قطعاتی هستند که رفتار کاربر را از دیدگاه‌های مختلفی تحت‌نظر دارد که آیا با محصولات دارای سازگاری هست یا خیر. این کار به ما اجازه می‌دهد تا به عنوان یک سیستم غیرخطی به داده‌هایی که در مورد مشتریان‌مان جمع‌آوری شده است پاسخ دهیم. برای مثال در چین، ما تامین‌کنندگان خود را تحت یک پلت‌فرم کامپیوتری به نام کوزموپلت (COSMOPlat)، با هم مرتبط کرده‌ایم. این سیستم، هر مرحله از تولید را به صورت خودکار درمی‌آورد. برای مثال این سیستم برای ماشین‌های ظرفشویی مدل «یانکزی جنریشن ۲» که در اکتبر ۲۰۱۷ معرفی شده بود، پیاده‌سازی شد. این محصول از همکاری بین عرضه‌کنندگان، شرکت Dalian Eastern Display، Diehl Controls (که کنترل‌کننده‌های اتوماتیک کامپیوتری می‌سازد)، Rold (که قفل در می‌سازد) و Hangzhou Kambayashi Electronics (که شیر برقی می‌سازد) تولید می‌شود. این فرآیند به صورت خودکار و مجزا سفارش یک مشتری را می‌گیرد، جزئیات دقیق آن را طراحی می‌کند، اجزای مناسب از عرضه‌کنندگان درخواست می‌کند، همزمان با ورود قطعات، ماشین را تولید می‌کند (هیچ انباری وجود ندارد)، آن را به کاربر نهایی ارسال می‌کند و برای بازبینی و سرویس در هنگام استفاده تنظیم می‌شود. یک همکاری طبیعی بین مدل کسب‌و‌کار rendanheyi و اقتصاد اینترنت اشیا وجود دارد. ما بر این باور هستیم که همه تکنولوژی‌های دیجیتال باید در خدمت نیازهای کاربران باشند و رضایت آنها را جلب کنند. هایر، برای ارزیابی عملکرد، از فرم شبکه‌ای دو بعدی بهره می‌گیرد. محور افقی عملکرد مالی را برای هر محصول، به عنوان یک استاندارد متداول اندازه می‌گیرد. محور عمودی ارزش اکوسیستم را نشان می‌دهد؛ که با نسبت عملکرد بین کاربران تعاملی (مشتریانی که از طریق اینترنت با شرکت ارتباط دارند و انتخاب‌ها را سفارشی‌سازی می‌کنند) و عملکرد بین کاربران قدیمی (کسانی که مدت‌ها با شرکت بوده‌اند) نشان داده می‌شود. ما به بنگاه‌های خرد‌ی نیاز داریم تا مدلی را ایجاد کنیم که در آن درآمد اکوسیستم از درآمد محصول بهتر باشد. مدل rendanheyi نگرش ما به نوآوری را تغییر داد. این مدل موقعیت ما در اقتصاد اینترنت امروز را تقویت کرده است و هنوز قدرت نفوذ بیشتری در جهان اینترنت اشیا فراهم خواهد کرد. هایر یک پلت‌فرم مرکز رشد به نام Hai Chuang Hui (HCH) ایجاد کرده است که با کارمندان شرکت هایر و سایرین و با علاقه خاص به کارآفرینان اجتماعی، در فعالیت‌های استارت‌آپی سرمایه‌گذاری می‌کند. Hai به معنای اقیانوس است که دلالت بر پذیرا بودن ما برای شمار وسیعی از کارآفرینان خارج از شرکت دارد؛ Chuang به معنای اشتراک منابع و Hui به معنای با یکدیگر است. در حال حاضر، ما پایگاه‌های HCH را در چند کشور از جمله چین، ایالات متحده آمریکا و ژاپن داریم. بیش از ۲۰۰ تیم کارآفرینی جذب شده‌اند و اکثر آنها اولین یا دومین دور از سرمایه‌گذاری را دریافت‌ کرده‌اند. اولین شرکت‌ها از این بنگاه‌های خرد‌ مشغول ترخیص کالاها هستند؛ از جمله یک کامپیوتر بازی‌های ویدئویی محبوب که توسط استارت‌آپی به نام Thunderobot تولید و توسط هایر توزیع شده است. شبکه «اچ سی اچ»، تاییدیه برند، مزیت‌های در مقیاس تولید به مصرف، یک پلت‌فرم اداره شرکت مشترک و دیگر منابع را برای سرمایه‌گذاری‌های مختلف فراهم می‌کند. نرخ موفقیت آن برای فعالیت‌های اقتصادی جدید تاکنون ۵۰ درصد است که به‌طور کلی بسیار بالاتر از سطح متوسط موفقیت برای فعالیت‌های اقتصادی جدید در شرکت‌ها به شمار می‌رود. این روش‌ها همگی به‌هم وابسته هستند. آنها با یکدیگر، به ما کمک کرده‌اند تا یک هویت جهانی متمایز به عنوان یک شرکت ایجاد کنیم. ما یک روش کلی برای انجام کسب‌و‌کار داریم که در ابتدا از روش‌های متداول متفاوت به نظر می‌رسد، اما از نگاه ما برای توضیح موفقیت ما طی چند سال گذشته بسیار مفید بوده است. بسیاری از کسب‌و‌کارها عوامل خارجی را مقصر کشمکش‌های خود قلمداد کرده‌اند؛ عواملی مانند اختلال تکنولوژیک یا رقابت جهانی. اما از دیدگاه هایر، عوامل خارجی همیشه مشکل‌زا نیستند. امروز اگر مدل کسب‌و‌کار یک شرکت نتواند با اقتصاد اینترنت همراه شود، عوامل خارجی این شکست را تسریع خواهند کرد. اگر بتواند به سمت یک اقتصاد اینترنت اشیا تغییر کند، عوامل خارجی به روند موفقیت آن سرعت خواهند بخشید.